Omul FlyOne. Este unul dintre arhitecții companiei aeriene care, în mai puțin de un deceniu, a devenit liderul pieței în Republica Moldova, a intrat în topul transportatorilor din Europa de Sud-Est și și-a extins operațiunile pe încă trei piețe internaționale. Vladimir Cebotari vorbește rar, cu pauze, cântărind fiecare propoziție. Ca și cum ar negocia un contract. În același timp, discuția e liberă, plăcută, deloc rigidă! Am pornit de la sufletul, crescut în Moldova și devotat patriei, de la valorile pe care familia le transmite copiilor. De la afacerile de acasă și până la cele din alte state. Și am ajuns la… scandalul aviatic care, printre altele, tulbură vara aceasta Chișinăul.  Și la dilemele care, spune el, încă își caută dezlegarea: să revină în politică, sau să o suporte?

Acasă! De oriunde aș fi.

Toate activitățile mele, inclusiv studiile, parcursul profesional, au pornit din Republica Moldova, spune Vladimir. Acesta e pământul unde vreau să fiu, unde revin cu drag, de oriunde. Vreau să fiu aici în pofida faptului că am activități în cel puțin trei state mai mari, cu economii mai puternice, cu potențial de dezvoltare mai mare. Și compania FlyOne s-a născut și trăiește acasă, de unde și-a luat zborul către multe destinații. Astăzi gestionăm deja un grup, care activează și în România, Armenia și Uzbekistan. Iar eu, revine Cebotari, mă aflu și dedic 80-90 la sută din timpul meu în Republica Moldova.

Transmiteți aceste valori și mai departe, în echipă, în familie?

Încerc să le transmit copiilor mei ideea că poți ajunge oriunde în lume, dar cel mai bine e pe pământul tău, în locul unde te-ai născut și te-ai format. Azi lumea nu mai are hotare. Ele există doar în mintea noastră și în plan birocratic, administrativ. Pleci, faci studii, capeți experiență, îți creezi relații, prieteni, dar te întorci și lucrezi acasă. Sau de-acasă. Nu te mai împiedică nimeni să faci o afacere în orice colț al lumii. Și să o gestionezi de-acolo, unde te simți confortabil. 

Acest lucru se vede și în politica de angajare a grupului. Majoritatea angajaților sunt oamenii noștri. Eu dau prioritate celor născuți în Moldova, căci cu ei mă simt cel mai bine.

Cât costă azi o companie aeriană

Zona confortabilă pentru Vladimir Cebotari sunt cifrele mari. Îl întreb, cât costă azi lansarea unei companii aeriene de la zero și, apropo, de unde au venit primii bani pentru FlyOne.

Costă mai mult decât crede cineva, care se gândește să lanseze o companie, spune el amuzat de întrebare. Am pornit câteva proiecte de companie aeriană de-a lungul timpului, avem deja rețete și experiență. Fără 8-10 milioane de euro nu ai ce face, dacă vrei să deschizi o companie aeriană. Și precizează, că vorbește despre operarea pe curse regulate, nu doar în domeniul charter, unde bugetul e mai mic.

În cazul nostru, ideea companiei aeriene își are rădăcinile în businessul de turism din 2008-2009. A urmat afacerea cu servicii de catering la bord în anii 2012-2015. O perioadă în care am avut profituri foarte bune pentru Republica Moldova, zeci de milioane, pe care nu le-am repartizat ca dividende. Apropo, și noi ceilalți asociații FlyOne, am fost de acord să beneficiem de foarte puțin din ceea ce am produs. Majoritatea investițiilor și profiturilor s-au capitalizat, nu au fost distribuite dividende către asociați. Am făcut o încercare de a atrage investitori americani între 2011 și 2013, dar a eșuat. După care, în 2015 am avut curajul să ne lansăm cu resurse proprii, destul de modeste – câteva milioane acumulate din veniturile activității de catering, turistice, dar și bani din casă, până la urmă, economiile din familie.

Comparând cu extinderea ulterioară a companiei în alte state, lansarea în România a costat mai puțin, iar cea din Uzbekistan s-a dovedit a fi chiar mai scumpă, din cauza riscurilor comerciale și a conflictului militar din regiune.

Aș vrea o radiografie actualizată a companiei. Vorbeați despre 1.000 de angajați, patru baze, intenția de a crește acest număr. Unde vă situați acum?

Operăm cu 27 de aeronave. Încă 5 sunt în proces de livrare. În august ar trebui să avem 32 de aeronave, iar până la sfârșitul anului vor mai fi suplimentări în flotă. Și numărul de angajați urmează să crească până în luna septembrie cu circa 170 de persoane. Cifrele arată o companie în creștere continuă. Grupul, spune Cebotari, a crescut anual cu 25-30 procente, din toate punctele de vedere.

Ce vârstă are flota de avioane și cum se situează compania?

Avem aeronave de producție recentă. Două sunt în proces de livrare: una din ianuarie 2025, alta din decembrie 2024. Dar sunt și aeronave recepționate în 2017, care aveau atunci deja câțiva ani la bord. Vârsta medie a flotei e în jur de 12 ani. Noi nu ne despărțim ușor de navele noastre, în care am investit enorm și în care avem extrem de multă încredere. Trebuie să știți – compania a crescut dinamic, chiar în pofida unor dificultăți create în ultimii ani și este astăzi în Top 5 operatori de aviație civilă din Europa de Sud-Est, din punct de vedere a mai multor indicatori, precum flota, pasageri transportați, cifra de afaceri, etc.

Am deschis, pe rând, bazele noastre în România, Armenia și Uzbekistan. Curios e că, în unele dintre aceste state FlyOne a ajuns să fie tratată ca un operator local, deși are capitalul integral privat moldovenesc. Toți ne-au primit cu brațele deschise. Unii ne consideră operatorul lor național. Vă veți întreba, de ce? În Armenia, spre exemplu, la intrarea noastră, operatorii aerieni locali dețineau doar 5% din piețele lor și noi cu partenerul nostru local am crescut cota de piață a operatorilor armeni până la peste 50% din piață. Vladimir Cebotari povestește, ca pe o amintire dragă, cum s-a ajuns, ca la un summit politic internațional major, reprezentantul grupului FlyOne să fie așezat la masă cu președinții Franței și Armeniei, ca să semneze un contract de achiziție de aeronave noi în prezența lor. 

În Uzbekistan și Armenia, spune el, FlyOne a mers dincolo de rolul de operator aviatic. Am oferit consultanță, acordam asistența necesară pentru ca siguranța și reglementarea zborurilor să fie aduse la standarde europene. Guvernul Uzbekistanului, într-un moment de criză din Orientul Mijlociu, a apelat la compania noastră pentru repatrierea cetățenilor săi. Am implicat câteva aeronave și toată echipa noastră, ceea ce a impus costuri mari din partea noastră. Dar așa se consolidează dialogul, așa arată respectul între statul-gazdă și noi, ca agent economic.

E foarte dureros să știi că ai putea face mai mult chiar în țara ta, să aduci investiții, să creezi locuri de muncă, dar nu ai deschiderea necesară din partea reprezentanților autorităților statului tău. Noi ne propunem să realizăm proiecte, pe care Republica Moldova le-a introdus în toate strategiile de dezvoltare a transportului aerian în ultimii 20 de ani. Și niciodată n-au fost realizate, pentru că n-a găsit investitori, n-a găsit capacități, sau poate pentru că nu a existat o motivație și un interes real din partea mediului de afaceri pentru asumarea riscurilor în realizarea unor astfel de activități. Vrem să venim cu bani, cunoștințe și experiențe acumulate, să oferim o undiță și să vă învățăm să pescuiți, dar voi refuzați, spune Vladimir Cebotari. Și este cel puțin ciudat, că în alte state, inclusiv în România, dar și în state unde încă nu avem prezență de operare, ni se spune: veniți și faceți la noi! 

Cinci afaceri sub un singur nume

FlyOne demult a devenit un ecosistem. În jurul flotei, echipajelor, companiei de întreținere tehnică, unității de producție și livrare a hranei la bord, s-a format și un centru de training de personal și, surpriza din puzzle, o direcție de companii IT. Produsul ei revoluționar pentru Republica Moldova este procesatorul de plăți Bpay. Inițial, a fost gândit pentru a eficientiza procesele financiare din interiorul grupului. Actualmente, însă, echipa Bpay lucrează mai puțin de 50 la sută pentru FlyOne, iar în rest pentru alți utilizatori. Și, o noutate absolută, anunț făcut în premieră în cadrul discuției noastre: sub brandul Bpay grupul pregătește un produs fintech destinat micilor comercianți.

La ce vă referiți exact – Bpay este o aplicație?

E ceva mai complex, la care se lucrează deja timp de trei ani, explică Vladimir Cebotari: instrument de vânzare, de încasare, de raportare, de evidență, de acces și gestiune a depozitului. Dacă puneți împreună Stripe, Square, Apple Pay, aplicația bancară și programul 1C – mai adăugați aparatul de casă – toate într-o super aplicație. Cu acest instrument comerciantul își setează imediat tot de ce are nevoie și merge liniștit la locul de vânzare. Băncile locale, admite zâmbind, deja sunt supărate pe noi, pentru că pe segmentul procesărilor online a serviciilor prin sistemul de plăți MasterCard grupul a depășit deja multe dintre ele.

Investițiile imobiliare, spune el, referindu-se la clădirea frumoasă de pe Mihai Viteazul 3, stau pe alt palier — mai degrabă „de suflet” decât de portofoliu. Am vrut să facem ceva frumos în orașul în care ne aflăm. Și să ne simțim confortabil în oficiul nostru, să avem condițiile pe care ni le dorim. Nu vindem nici un centimetru din el. Un alt proiect, mai comercial, a pornit dintr-o oportunitate clasică de inginerie financiară: am cumpărat o întreprindere insolvabilă, cu un singur activ valoros — un teren, într-o zonă bună —, am restructurat obligațiile, am vândut 70% din activ, am încasat banii, am închis creditul și am finanțat construcția de imobile pe 30% din teren și alte activități. Proiectul, spune el, s-a încheiat în 2022-2023.

Grupul FlyOne lucrează, în general, cu instituții financiare de talie mondială și deloc cu resurse creditare din Republica Moldova. Vladimir Cebotari spune, cu oarecare mândrie, că lucrează cu cele mai mari bănci din lume. Chiar cu numărul unu, ICBC, banca cea mai mare din lume după active. Și, cu un fond japonez, acționar la Sumitomo. Pentru aeronave apelăm la Avolon, al treilea cel mai mare lessor din lume, dar și la finanțatori chinezi foarte mari, din top 20 mondial în domeniu. Lucrăm la proiecte foarte mari, care cer foarte multă răbdare. Și, da, noi avem această răbdare!

Vorbim și despre banii pentru oameni – salariile din companie. Confirmă, fără reținere, că remunerațiile depășesc mult media de pe piața moldovenească. Chiar și în departamentele administrative avem angajați cu salarii de la 20 de mii de lei în sus, ca să nu le menționăm pe cele operaționale, unde veniturile sunt mai mari.

Cât de ușor e să aprobi un salariu de 5-6 mii de euro în Moldova?

Un specialist productiv, care aduce valoare, merită să fie plătit așa. Iar ca manager și acționar, ești mândru să știi că oamenii tăi au o casă, copii merg la școli bune, se deplasează cu o mașină sigură și confortabilă, își permit vacanțe frumoase. Eu, de exemplu, chiar sunt mândru, când văd că doamnele și domnii din companie au o viață de calitate. Evident, cel mai bine plătiți sunt colegii cu abilități și responsabilități mai speciale. Uneori ne ciocnim de momente, în care avem lipsă de lichiditate disponibilă. Sunt trist, dacă văd că n-am fonduri suficiente anume în ziua de plată a salariilor. S-a întâmplat, în perioade de criză, să amânăm achitarea – dar, cu toții știm că în asemenea situații trebuie să rezistăm. Înțeleg responsabilitatea pe care o am și respect oamenii, care înțeleg situația și-mi rămân alături, căci putem să creștem numai împreună.

Cursele din România – în ceață

 Compania FlyOne este în creștere continuă, dar vara aceasta a adus și o veste deloc bună: au fost tăiate înainte de lansare 9 din cele 11 curse noi anunțate pentru România.

Această situație regretabilă nu caracterizează evoluția companiei, începe Vladimir Cebotari. Trebuie tratată izolat. Explicația ține de conflictul militar din Orientul Mijlociu și Golful Persic. E o consecință directă. Războiul cu Iranul a impus limitări geografice de operare pentru rutele spre Uzbekistan, care survolau spațiul iranian. Zborurile din și spre Armenia, România și Republica Moldova nu au fost restricționate geografic, dar au fost afectate de prețurile mari la combustibil, care au adus peste noapte pierderi colosale. Mai multe companii aviatice au anunțat suspendări de activitate. Absolut nicio cursă nu mai era profitabilă. Dar, și mai grav, lipsea claritatea: cât va dura această criză, când și dacă vor reveni prețurile la combustibil?

Îi cer cifre și Cebotari mi le comunică de parcă le-ar fi recitit de zeci de ori în ultimele luni: o cursă de circa trei ore, cum ar fi București-Londra, București-Bruxelles, genera pierderi de peste 30 mii de euro pe roundtrip. O aeronavă poate fi implicată în efectuarea a două-trei asemenea curse pe zi, ceea ce înseamnă până la 100 de mii de euro pierdere zilnică per avion.

Pentru o companie cu 27 de aeronave, să înțelegem că ați estimat pierderi de 2,7 milioane de euro pe zi?

Cum a arătat procesul de decizie, practic. V-ați trezit într-o zi și ați spus: stop zbor?

Răspunsul lui e neobișnuit pentru un om, care vorbește în cifre: nu voiam să recunosc că există și o parte emotivă în deciziile mele, dar da – există. Anume din acest motiv, decizia a venit mai târziu decât trebuia. Eram dependent de ambiția de a lansa atâtea destinații noi într-un singur sezon. Nu voiam să renunț. Începând cu luna octombrie, anul trecut, investisem atât de mulți bani, încât, dacă renunțam la acele curse, nu-mi mai recuperam investițiile. Era o parte puternică de emoție și… subiectivism.

Momentul de cotitură a venit într-un weekend. Am renunțat să citesc rapoarte și am meditat, am modelat scenariile: proiecții financiare, variante, unde ajung și când. Mi-am dat seama că vine ziua în care voi avea probleme mari, fără soluții. În următoarea zi de marți, după-amiază, le-am prezentat colegilor calculele și le-am cerut să anunțe deciziile în departamente. Au fost propuneri să mai așteptăm, dar peste o zi au ajuns toți la aceleași concluzii și am tăiat cursele deja anunțate. Mi-a fost extrem de greu. Am pierdut mult, înclusiv, fondurile investite. Adevărul dur este, că pasagerul nu era dispus să plătească mai mult, ca să compenseze diferența de preț la combustibil. Mulți concurenți nu s-au adaptat la fel de rapid. Unii au avut rezerve financiare, care le-au permis să reziste pe pierdere, așteptând să le crească cota de piață pe seama altor operatori, care s-au retras.

Observăm plângeri din partea pasagerilor privind returnarea plăților pentru zborurile anulate. Cum le explicați?

Compania aeriană este cea mai interesată de restituirea imediată a plăților efectuate de către pasageri, pentru biletele procurate la cursele anulate. Compania nu are nici cel mai mic interes să rețină fondurile datorate pasagerilor. De regulă, compania aeriană nu încasează plățile pentru biletele vândute, decât la distanță de câteva zile după operarea curselor. Ceea ce înseamnă că pentru cursele anulate, compania nici nu a încasat aceste plăți. 

Plățile sunt rambursate de către procesatorul de plăți. Există câteva situații care creează dificultăți în procesul de rambursare: În primul rând, anularea simultană a unui număr de curse creează un număr mare cereri de restituire. Procesatorul de plăți are în responsabilitate mai multe companii avia. Prin urmare, are propria listă și ordine/procese de procesare, care este mai greu de influențat de către compania aeriană. Urmează validarea plăților de rambursare, care la fel este un proces de rutină și consumă mult timp și diligență, și este o etapă succesivă. O a treia etapă este acceptarea rambursării de către banca plătitoare — un pas care ține, de multe ori, de beneficiarul plății. Și, în final, foarte des biletele sunt cumpărate prin agenți de bilete: agentul este cel rambursat de companie pentru biletul plătit, iar el, la rândul lui, trebuie să ramburseze pasagerul. Aici, în acest ultim segment, apar cele mai multe complicații, pentru că pasagerul și compania nu sunt în contact direct în privința plății.

Dar aveți ambiția de a reveni la acele curse anulate?

Eu sunt foarte rațional în business, înțeleg ce și când pot să îmi asum. Am avut ambiția de a fi cea mai mare companie din regiune. Dar există două elemente: pasagerul e sensibil la preț și are o alegere, iar condițiile nu sunt egale pentru toate companiile. 

Ce înseamnă, practic, aceste stimulente?

Aeroportul, spre exemplu, returnează operatorului aviatic o parte din banii încasați pentru servicii – un fel de cashback. Cebotari explică termenul tehnic – „incentive”. Acest instrument e introdus de ani buni și în Republica Moldova, dar numai pentru un actor – unul dintre concurenții FlyOne. Refuză să dea nume: nu vreau să spun în acest articol. (n.r.: ne-am documentat singuri după interviu. Compania care beneficiază de cele mai multe stimulente din partea Aeroportului Internațional Chișinău este WIZZ Air). Dar adaugă o propoziție care spune totul: dacă vă uitați la statisticile de incentive, o să vedeți că se oferă absolut disproporționat, sunt destinate unui singur operator, alți solicitanți nu beneficiază.

Pozele cu Președinta Maia Sandu cu rucsacul la îmbarcare sunt virale și, majoritatea, pe fundalul navelor unui anumit operator aerian. Poate fi o relație specială între guvernarea de la Chișinău și acel concurent?

În realitate, exponenții autorităților zboară cu toți operatorii disponibili, dar fac poze doar cu unii. Există, probabil, o preferință mai mult legată de poze.

Dar Fly One câștigă licitații pentru servicii de transport aerian la instituțiile de stat?

Fly One nu participă la licitații cu statul. Dar angajații din instituțiile statului zboară cu noi în baza ofertelor primite de la agențiile de călătorii. Nu avem nici o problemă. Mai ales că pe multe destinații suntem singura sau cea mai bună opțiune de zbor din Chișinău. 

Ascundeți o supărare pe stat?

Eu nu am o supărare pe stat, căci statul suntem noi toți. Dacă mă refer la actuala guvernare, unii oameni nu știu să poarte o discuție profesională, amestecă părerile lor subiective cu interesele instituționale, ale domeniului, ale statului. Avem relații frumoase cu mediul de afaceri. Dar, și în acest caz, ni s-a transmis în șoaptă, că anumite companii au primit recomandări „de sus” să evite parteneriatele cu noi. Altă dată, organizatorii unui eveniment și-au dorit să-i susținem, dar cu o zi înainte au fost nevoiți să schimbe lista vorbitorilor – li s-a spus, că „nu e persoana potrivită”.

Cineva sare cu sapa la avioanele FlyOne

Ajungem, inevitabil, la cel mai recent scandal aviatic: Consiliul pentru Examinarea Investițiilor de Importanță pentru Securitatea Statului a refuzat aprobarea investițiilor  FlyOne, a invocat probleme de transparență și a obligat fondatorii să vândă compania în termen de 90 de zile. În paralel, unei noi companii aeriene i-a aprobat investițiile pentru a se lansa pe piața din Republica Moldova. Se zvonește, că în spatele întregii operațiuni ar sta fostul premier, Dorin Recean, dar el a negat orice implicare. Îl întreb direct ce crede pe Vladimir Cebotari.

Nu pot să vorbesc despre noua companie, spune ferm, fără agitație. Sunt sigur că, având în vedere interesul mare arătat de jurnaliști, o să apară multă informație. La noi nimic nu poate fi ținut secret, minciuna are picioare scurte, toți se cunosc unii pe alții, sunt și date publice. Se ridică registre, se verifică, se contrapun fonduri, surse – se va face tabloul concurentului.

În ce privește decizia, potrivit căreia FlyOne ar fi obligată să-și schimbe fondatorii, Vladimir Cebotari corectează: nu există o decizie de schimbare. Este o interpretare, tradusă în recomandare formulată pe interpretarea unui cadru legal abrogat, dar care, spune el, diferă de decizia formulată în procesul verbal al CEIISS. Lucrăm deja cu o echipă extinsă de specialiști, din diverse domenii și diferite țări, pe partea legală a speței. Nu le-a fost ușor să înțeleagă, pentru că s-a produs o confuzie juridică între ceea ce scrie decizia, ceea ce s-a comunicat companiei și ce au comentat oficialii. Adresa prealabilă transmisă către CEIISS a desfășurat încălcările procedurale pe mai mult de 50 de pagini. Dar dacă de aprofundat, lista încălcărilor legale a acestei decizii este și mai mare.

Întrebat dacă poate rezuma procesul-verbal în câteva cuvinte, Cebotari rămâne la comentariul său inițial:

Decizia nr. 37 din 22 iunie 2026 a CEIISS, așa cum este ea, pusă alături de norma legală, diferă total de conținutul scrisorii, pe care am primit-o de la Secretariatul Consiliului. Ambele diferă de comunicatul publicat de Ministerul Infrastructurii și Dezvoltării Regionale și de comentariile publice, pe care le fac exponenții statului. Sunt lucruri total, total diferite. 

Dacă ne referim la decizie, într-o propoziție sau două ea încalcă de patru ori Constituția! Juriștii întreabă cum e posibil așa ceva? E neglijență, incompetență, rea intenție, siguranța autorilor că nu pot fi trași la răspundere? Nu pot vorbi în numele lor. Pot să exprim o opinie despre document. Dar nu aceasta e cel mai important pentru noi, chiar dacă actul se va dovedi a fi abuziv, ilegal, neconstituțional… Pentru noi cel mai grav e faptul, că nu avem o comunicare bună cu autoritățile, că nu ne înțelegem unii pe alții. 

Insistă, cu o răbdare didactică, că miza reală nu ține de aspectul juridic, ci de relație. Chiar dacă e un abuz – pentru noi nu asta contează atât de mult. Eu sunt gata să cedez. Dacă insistați să fac altfel, nu neapărat am să mă lupt cu voi. Ar fi pierdere de timp și de resurse. Dar vreau să înțeleg cum gândiți și cum credeți, că se poate face mai bine. În această discuție suntem total diferiți: eu îi aud, încerc să înțeleg ce vor, dar mesajele curg într-o singură direcție. Și asta deranjează. Mă refer la comunicare ca proces mai complex între stat și agentul economic. Dacă decizia nu are la bază o normă scrisă, aș dori să aflu măcar dacă și cum o înțeleg ei. Să stabilim un perimetru clar de acțiune. Înțeleg că statul este „autoritatea”, cu el nu te pui. Dar măcar să vedem ce putem face și ce nu… 

Dacă această decizie n-ar putea fi aplicată, zgomotul din presă nu vă afectează?

Dacă luăm decizia CEIISS așa cum e formulată, ea nu poate fi aplicată în niciun fel, nu are consecințe. Deși viceprim-ministrul Bolea spunea că decizia este incontestabilă și trebuie pusă în aplicare, Cebotari respinge această afirmație: domnul Bolea nu e cel care face interpretarea legilor. Cred că e vorba despre o percepție a domniei sale, informații prezentate de consultanți, poate niște emoții, așteptări, prezentate drept adevăr în ultimă instanță.

Recunoaște, cu o undă de zâmbet amar, propria experiență din sistem: am lucrat în instituții de stat, am fost avocat, am predat o perioadă. La fiecare caz citeam de trei-patru ori aceeași normă, pe care o știam pe de rost. Pentru că fiecare normă, în context diferit, capătă altă aplicare. Iar CEIISS-ului acest caz i-a fost prezentat într-o anumită lumină, a fost construit treptat, din diverse elemente, pentru a crea un anumit tablou, cel dorit de cineva.

Lăsați de înțeles că ar fi niște încercări de a pune bețe în roate. Cineva sare cu sapa la avioanele FlyOne. Dar, cine?

N-o să dau nume, răspunde imediat, deși declară ferm: Eu știu cine. Nu presupun. Cunosc oameni, cunosc executori. Unii deja își cer scuze și ne spun că ei „nu pot să nu îndeplinească ordinele”. Primim și astfel de mesaje. Acel „cineva” recurge la falsuri, pe care le prezintă instituțiilor drept adevăruri, ca să forțeze niște decizii, să ne afecteze. 

E un cerc de interese privat, sau unul cu aviz guvernamental?

E un cerc mic, privat, dar care implică la fiecare etapă oamenii necesari din instituții publice. Concluzia lui, ca o clarificare pentru cititor: nu actuala guvernare are o problemă cu FlyOne, ci un grup interese care se folosește de actuala guvernare. O sintagmă anume trebuie reținută de cei care știu contextul: project management. E un cuvânt-cheie, spune Cebotari cu sarcasm ușor, referindu-se la un episod de acum 16-17 ani  – există un cerc mic de oameni care vor înțelege la ce mă refer. 

Lista din care nu scapi ușor

Un alt subiect pe care Vladimir Cebotari îl abordează este cel al includerii sale în lista persoanelor suspectate de asociere cu Vlad Plahotniuc.

De fapt, nu este o listă de sancțiuni, ci una cu persoane, care se prezumează că ar putea avea legături cu cineva, supus unor măsuri restrictive. Sancțiunile sunt altceva: cont blocat, activitate restricționată. Legea stabilește criterii clare pentru cei asociați cu persoane sub sancțiuni: grad de rudenie, relații de muncă, relații de remunerare, proprietăți comune, beneficiari comuni la anumite active. Eu nu mă încadrez la niciunul dintre aceste criterii sub aspectul relației mele cu Vlad Plahotniuc. Nu corespund normelor, nu sunt rudă, nu am active comune, nu avem interese sau tranzacții financiare comune.

În continuare, explică aproape didactic mecanismul: în cazul nostru, legea nu impune restricții, ci măsuri de precauție sporită pentru instituțiile bancare, notari, avocați, entități care țin registre, pentru a preveni eventuale tranzacții în beneficiul unei persoane aflate sub sancțiuni. Așa e legea. În realitate, însă, instituțiile bancare și cele de stat tratează aceste persoane de parcă ar fi ele însele sub sancțiuni, abuziv, ceea ce creează incomodități mari și nejustificate. 

Resimțiți asta în activitatea companiei?

Depunem toate eforturile pentru ca activitatea companiei, practic, să nu fie afectată, spre deosebire de mine ca persoană fizică. Detaliile sunt concrete. Am ajuns în situația să nu putem plăti orele de educație suplimentară pentru copii. Nu poți scoate bani din bancomat. Nu poți transfera bani de pe cardul tău pe cel al soției, pentru diverse necesități de familie. Soluția, spune el, a venit din afară. Fiind angajat în companii de peste hotare, am acolo conturi, primesc remunerări. Și, utilizez cardurile și serviciile bancare din alte țări pentru a achita costurile elementare de trai în Republica Moldova. Aducem bani în țară. Și FlyOne e în lista persoanelor suspectate asocierii, dar asemenea entități economice și comerciale sunt prea mari ca să le poți bloca. Au fost tentative, dar la nivel de companie dispunem de alte instrumente.

Companiile Dvs. cresc în pofida animozităților cu autoritățile. Este Vladimir Cebotari atât de greu de „doborât”, sau guvernarea a „uitat” sabia acasă?

De șapte ani se fac încercări de a ne crea tot felul de probleme, de a ne lega de presupuse fapte ilegale. Nenumărate presiuni și tentative de a ne intimida. Dar dacă nu ai nimic de ascuns, nu au ei nimic de găsit. Totuși, indiferent de opiniile unor spectatori de pe margine, o asemenea atitudine a autorităților față de business este anormală și nu o doresc nimănui.

Explică, apoi, propria filosofie: în fiecare zi suntem în fața unor decizii. Putem să dedicăm timpul luptelor cu ceea, ce ne deranjează. Sau putem să atragem mai puțină atenție fenomenelor, care știm că n-au finalitate. Și să ne concentrăm pe dezvoltare, pe a construi, a crește, a extinde afacerile. De aici vine rezultatul, creștem chiar și într-un mediu ostil. Am destule cunoștințe juridice ca să înțeleg unde pot ajunge pe calea confruntării. Eu aleg să rezolv problemele undeva, în fundal. Dar mă dedic mai mult construirii. Observ, că lumea la noi e mai bătăioasă. Dar așa se consumă activul cel mai important și irecuperabil – timpul.

Politica, tentația și reținerea de a mă implica

Am lăsat, intenționat, discuția despre politică la final, pentru că este, spune chiar el la un moment dat, terenul cel mai în „ceață”. Acum un an Partidului Democrat Modern i-au fost impuse restricții de activitate, care expiră în august 2026. Nu sunt și n-am fost președinte al partidului, precizează Vladimir Cebotari, ci doar un membru activ. Recunoaște că a fost, poate, prea vizibil, a ieșit prea în față, ceea ce ar fi creat greutăți partidului. Restricțiile impuse sunt, între altele, și un preț pe care partidul îl plătește pentru activismul meu.

Veți reveni în politică?

Familia este împotrivă să mă întorc în politică. Ca și partenerii de afaceri. Interesele de business contravin unei asemenea implicări. Partea rațională din mine spune nu. Dar, vezi de multe ori cum merg lucrurile și îți dorești ceva mai mult pentru țara ta! Care va fi decizia? Nu știu, nici n-aș vrea să spun acum, să fiu sincer. Totuși, spune cu grijă, cântărind fiecare cuvânt: dacă ar fi vorba de un anumit rol, prin care să ajut, să se întâmple ceva bun pentru Republica Moldova, fiind acceptat de un cerc larg al societății, probabil, m-aș implica.

Pentru mine este mereu o luptă între rațiune și responsabilitate morală, greu de ignorat. În discuții cu oameni din afară, din state puternice, le spuneam: uitați-vă la ce fac eu, la viața mea, la banii care intră, la activitățile care cresc. Eu lucrez la proiecte foarte mari, care îmi consumă tot timpul, toate gândurile. Cum aș putea să mă ocup eficient și de alte lucruri? Însă, dacă revii la roluri publice, situația te impune să te gândești la alții, la pensii, la serviciile sociale. Când văd că cineva are o pensie sub cinci mii de lei, îmi vine să plâng, pentru că sunt bani de nimic. Cum voi proceda acolo, cum voi lua decizii? Cum să mă gândesc că se distrug localități, că lipsesc medici, că se ruinează școli, grădinițe – mi s-ar rupe sufletul. Înțeleg cât de greu va fi de reparat toate acestea, să le reașezi, să dai afară incompetenții, să angajezi profesioniști, să reconstruiești sistemul administrativ. Te uiți și te doare…

Dacă mă gândesc egoist la viața mea, n-am nevoie să pierd timp cu toate astea. Dar, în același timp, vreau ca oamenii în țara mea să fie în siguranță, să aspire la o viață mai bună, mai confortabilă pentru toată lumea, cu servicii de calitate, cu autorități prietenoase. Să poți face afaceri, să faci planuri de viitor. Și înțeleg, că trebuie să contribui cumva la aceasta.

Discuția alunecă spre marile teme ale momentului: reforma fiscală, salarială, administrativă, toate fiind în atenția publică.

Cebotari critică modelele propuse și metodele. Cred, presupune el, că un grup de tineri bine intenționați, școliți, au crezut că vin cu soluții. Se oprește, alege cuvintele: dar soluțiile sunt copiate din cărți, improvizate, rupte de aceste locuri, de realitate, de viața oamenilor, cu care chipurile te consulți. Înțelege, că unele decizii sunt necesare, pentru că statul nu mai are resurse pentru a funcționa ca înainte.

Filosofia lui economică se apropie de abordarea liberală clasică: libertate mediului de afaceri, monitorizare, reguli clare, condiții favorabile. Să investească mai mulți în țara ta și să plătească mai puțin fiecare, ca în sumă să încasezi mai mult. Așa e mai bine, decât să ai puține afaceri, puțină populație și toți aceștia să plătească mult. Vedem exemple, cum e Franța, în care au crescut impozitele și de unde pleacă afacerile. Acesta va fi efectul. 

Un stat dezvoltat întotdeauna va fi un stat scump, dar nu neapărat la taxe, ci cu un nivel înalt de venituri, cu un nivel scump de trai, de securitate, medicină, educație. 

Comparând regimurile fiscale din cele patru piețe în care activează, Vladimir Cebotari dă un calificativ surprinzător de favorabil Republicii Moldova – are un mediu de afaceri mai favorabil decât România, din multe puncte de vedere. Confortul fiscal e aproape de cel din Armenia. Un pic mai scump e Uzbekistanul. La noi regimul de taxe de până acum e destul de confortabil. Și există un mare potențial neexplorat de a spori veniturile la bugetul de stat, doar că trebuie de lucrat, mai mult și mai creativ.

Pe Vasile Tofan îl apreciază personal, ca pe un economist ale cărui viziuni le susține – economia e legată de consum, consumul depinde de venituri, de puterea de cumpărare, productivitatea forței de muncă, migrație, tehnologizare. Dar cel mai mult, îl apreciază pentru că vine dintr-un domeniu real și are în spate o experiență care poate fi măsurată în indicatori exacți, locuri de muncă, vânzări, investiții, etc.

Și, ne oprim aici. N-am epuizat subiectele, dar spune Vladimir Cebotari zâmbind, e trecut de ora 17:00 și vin alte ședințe pe agendă. Vom mai discuta, promite el, pe măsură ce lucrurile se vor mai limpezi. Iar întrebarea despre revenirea în politică a rămas deschisă. La această etapă Vladimir Cebotari preferă să o lase nedecisă, dar deloc închisă.

Vă mulțumim!