În 2025, Felicia Healthcare Group, una dintre cele mai mari și prestigioase afaceri din industria healthcare din Moldova,  a urcat pe scena International Customer Experience Awards de la Londra cu două distincții importante: Gold la Best Learning & Development și Bronze la Best Employee Engagement / Best Place to Work. Premiile nu vin dintr-o campanie de imagine, ci din ani de muncă în culise — integrarea mai multor rețele, investiții constante în oameni și un efort real de a construi o singură cultură, într-o piață extrem de concurențială în care retenția și încrederea sunt greu de câștigat. Pentru cei mai puțin familiarizați cu acest tip de competiții, International Customer Experience Awards sunt premii internaționale extrem de competitive, obținute doar după un proces riguros de aplicare și evaluare pe categorii distincte, iar de-a lungul anilor au fost câștigate de companii globale precum Google, Amazon, Deloitte, Microsoft, IBM sau Vodafone.

Natalia, ați obținut în 2025 două titluri importante, la care vom reveni imediat. Până atunci, cum a fost 2025 pentru Felicia Healthcare Group?

2025 a fost un an de validare

A fost anul în care Felicia Healthcare Group a început să vadă rezultatele unor decizii luate cu câțiva ani în urmă, decizii complexe, asumate într-un context de piață instabil, cu presiuni mari pe retenție, integrare și încredere.

Privit în ansamblu, 2025 a fost momentul în care strategia a început să se vadă în rezultate. Am simțit o reconfirmare puternică din partea autorităților și organismelor de certificare, din partea partenerilor noștri, dar, mai ales, din interiorul organizației.

Pentru mine, cel mai important semn că suntem pe drumul corect nu sunt premiile, ci faptul că oamenii au început să creadă în direcția si valorile companiei, să rămână, să crească și să livreze rezultate consecvente. Această încredere construită în timp este, de fapt, fundația tuturor recunoașterilor din 2025.

Ce a mers mai bine decât v-ați fi așteptat în 2025 și ce a fost mai complicat decât anticipați la începutul anului?

Ne-a surprins plăcut ritmul cu care oamenii au adoptat noile standarde și programe de dezvoltare. Am subestimat cât de mare era nevoia de claritate, structură și sens. Odată ce acestea au fost oferite, implicarea a crescut mult mai rapid decât ne așteptam.

Mai complicată a fost integrarea emoțională a echipelor. Procesele se pot unifica relativ repede, însă construirea încrederii între oameni care vin din culturi diferite necesită timp, consecvență și o prezență constantă din partea leadershipului.

„Best Learning & Development” – un exercițiu de maturitate

Premiul „Best Learning & Development” primit la Londra aliniază Felicia cu multe companii mari din întreaga lume. Ce a însemnat pentru dumneavoastră și pentru echipa Felicia concurența cu organizații puternice din zeci de țări?

A fost un exercițiu de maturitate. Nu am intrat cu ambiția de a demonstra că suntem „mai buni”, ci că suntem relevanți. Pentru o companie din Republica Moldova, a fi evaluată după aceleași criterii ca organizații globale din zeci de țări este un test real de calitate și consistență. Faptul că am fost apreciați și am câștigat confirmă că investiția în oameni poate genera excelență, indiferent de geografie.

Ce v-a motivat să înscrieți proiectele Felicia la International Customer Experience Awards și cum a fost procesul de pregătire a candidaturii?

Nevoia de un benchmark extern, obiectiv, a fost principalul motiv. În interiorul unei organizații mari, mai ales într-o perioadă de transformare, există riscul să pierzi perspectiva și să te raportezi doar la propriul progres. Procesul de aplicare ne-a obligat să ne uităm critic la ceea ce facem, să ieșim din zona de percepții și să documentăm impactul real: ce anume funcționează, de ce funcționează și ce rezultate produce în comportamente, nu doar în rapoarte. În același timp, ne-a interesat să vedem dacă ceea ce construim la Felicia rezistă unui standard internațional, aplicat uniform pentru companii din zeci de țări și industrii diferite. Nu a fost un exercițiu de imagine, ci unul de maturitate organizațională și de asumare a nivelului la care ne aflăm.

Care au fost principalele criterii pe care juriul le-a evaluat pentru categoria „Best Learning & Development” și unde considerați că Felicia a punctat cel mai bine?

Juriul a evaluat, în esență, coerența dintre strategie și execuție: cât de clar este legată instruirea angajaților de obiectivele de business, cât de bine este structurată implementarea și cât de autentic sunt implicați oamenii în acest proces. Au contat, de asemenea, inovațiile aplicate, capacitatea de scalare și, mai ales, impactul măsurabil al inițiativelor de Learning & Development.

Cred că Felicia a punctat cel mai bine prin faptul că nu a tratat învățarea ca pe un proiect separat sau un beneficiu adiacent, ci ca pe o componentă integrată în modul zilnic de funcționare al organizației. Dezvoltarea oamenilor este direct conectată la performanță, la traseul de carieră și la standardele operaționale.

În final, acest lucru se reflectă acolo unde contează cel mai mult pentru noi: în experiența și siguranța clienților Felicia Healthcare Group, care beneficiază de servicii oferite de profesioniști bine pregătiți, empatici și încrezători în ceea ce fac.

Ce impact strategic are această recunoaștere pentru Felicia Healthcare Group pe termen lung?

Ne crește, înainte de toate, responsabilitatea. Un premiu internațional nu este un punct final, ci un standard pe care trebuie să îl menținem constant în deciziile și comportamentele noastre. 

Dar impactul se vede nu mai puțin și în interiorul organizației. Pentru oamenii implicați direct în aceste procese, premiul aduce o validare externă a efortului lor și crește deschiderea față de schimbare și învățare. Atunci când oamenii văd că munca lor este evaluată și apreciată la un nivel internațional, implicarea devine mai conștientă, iar alinierea la standarde se produce natural, nu prin constrângere.

Pe termen lung, această recunoaștere ne ajută să atragem talente care împărtășesc aceleași așteptări de performanță și să consolidăm încrederea într-un model de business în care investiția în oameni este un avantaj competitiv real.

ȘCOALA FELICIA — Hub intern de excelență Școala Felicia reprezintă nucleul ecosistemului de învățare și dezvoltare, responsabil de onboarding și formare continuă. Aici, noii angajați trec prin programe intensive care combină competențe tehnice, abilități de comunicare și cultura organizațională. Simulările practice și mentoratul personalizat accelerează integrarea și uniformizează standardele de servicii.

Ce este Școala Felicia: un departament, o metodologie, o infrastructură – și cum îi măsurați eficiența?

Școala Felicia nu este doar o echipă de traineri, ci o platformă de dezvoltare, construită pentru a susține performanța și dezvoltarea la nivelul întregului grup. Este modul prin care traducem strategia companiei în competențe reale, aplicabile zilnic în teren. Eficiența ei nu o măsurăm prin numărul de cursuri livrate, ci prin impact. Ne uităm la performanța în locații, la rezultatele în audituri și certificări, la retenția clienților, precum și la feedbackul angajaților. Toți acești indicatori ne arată că învățarea produce comportamente și rezultate concrete.

În final, dacă oamenii cresc profesional, capătă încredere în ceea ce fac și aleg să rămână alături de companie, atunci știm că Școala Felicia își îndeplinește rolul pentru care a fost creată.

ONBOARDING & MENTORSHIP — Integrare accelerată Programul de onboarding combină instruirea structurată cu mentoratul individual pentru primele luni de activitate. Noii farmaciști parcurg traininguri despre produse, procese interne și experiența pacientului, urmate de trei luni de ghidare alături de colegi seniori. Accentul este pus pe empatie, comunicare și standarde unitare de servicii.

Onboardingul de 1–2 luni, mentoratul și certificarea finală: unde ați văzut cea mai mare diferență în teren după acest redesign?

Cea mai mare diferență s-a văzut în viteza și siguranța cu care noii angajați ajung să fie autonomi în rolurile lor. Redesignul integrării profesionale a transformat primele luni dintr-o perioadă de adaptare nesigură într-un parcurs clar, predictibil și susținut.

Mentoratul și certificarea finală au redus semnificativ anxietatea începutului, un moment critic, mai ales într-un domeniu în care responsabilitatea față de pacient este foarte mare. Oamenii știu ce se așteaptă de la ei, au repere clare și sprijin real.

Rezultatul este vizibil nu doar în încrederea noilor colegi, ci și în calitatea serviciilor oferite, care crește mult mai rapid și mai constant decât înainte.

EVEREST — Performanță gamificată și leadership Everest este programul flagship de dezvoltare profesională și recunoaștere, construit ca o competiție gamificată. Farmaciștii avansează prin niveluri (Basic, Vector, Etalon, Expert) pe baza evaluărilor reale, testelor și feedbackului din teren. Beneficiile includ bonusuri, recompense și oportunități accelerate de promovare.

Programul Everest este încă un element care leagă învățarea de carieră. Cum evitați riscul ca programul să fie perceput ca „elitist” și cum îl faceți relevant pentru toată rețeaua?

Am fost foarte atenți la acest risc încă din faza de design a programului de creștere profesională. Everest nu este construit pentru a separa oamenii în „cei buni” și „ceilalți”, ci pentru a face vizibil progresul fiecăruia.

Programul este structurat pe trasee clare, accesibile tuturor, iar evaluarea se raportează la nivelul de competență și la evoluția individuală, nu la comparații directe între colegi. Fiecare angajat știe unde se află, ce are de făcut pentru a crește și ce oportunități se deschid pe parcurs.

Relevanța pentru întreaga rețea vine din faptul că Everest leagă învățarea de realitatea din teren și de perspectivele de carieră. Este un cadru care susține dezvoltarea, nu o etichetă care clasifică oamenii.

Programul Everest e și training, și competiție, și recunoaștere. Ce a funcționat mai bine decât ați anticipat și ce a trebuit ajustat?

Ne-a uimit nivelul de implicare. Everest a reușit să transforme învățarea într-o experiență vizibilă și relevantă, nu într-o obligație. Componenta de recunoaștere a activat dorința de progres și a creat un limbaj comun al performanței în rețea. În același timp, am învățat rapid că ritmul și comunicarea sunt esențiale. Această capacitate de a ajusta din mers a fost importantă pentru ca programul să rămână sustenabil și relevant pentru întreaga rețea.

Ați menționat importanța comunicării și evaluării. Cum transformați feedbackul într-un instrument de creștere, nu de frică?

Modul în care folosești feedbackul spune foarte mult despre cultura unei organizații. Am pus un accent foarte mare pe transparență: oamenii acceptă să fie evaluați, cunosc cum sunt evaluați și cum sunt folosite rezultatele. Feedbackul nu apare izolat, ci este discutat, contextualizat și urmat de sprijin concret – mentorat, training sau clarificări operaționale.

Atunci când evaluarea este predictibilă și corect explicată, frica dispare. În locul ei apare responsabilitatea. Oamenii nu mai percep feedbackul ca pe o sancțiune, ci ca pe un instrument care îi ajută să devină mai buni în ceea ce fac.

iSPRING — Învățare digitală continuă Platforma iSpring aduce digitalizarea în centrul dezvoltării profesionale. Angajații au acces la cursuri online, module interactive și traininguri mixte, disponibile pe desktop și mobil, adaptate programului din retail. Biblioteca include legislație, produse farmaceutice, patologii și soft skills. Sistemul permite învățare flexibilă și personalizată, monitorizând progresul și identificând lacunele de competențe.

Digitalizarea instruirii prin iSpring: ce a schimbat în ritmul de învățare al unei rețele mari, cu multe locații și ture?

Digitalizarea prin iSpring a schimbat fundamental ritmul și logica învățării într-o rețea mare, cu multe locații și ture diferite. Am trecut de la sesiuni punctuale, greu de sincronizat, la un model de învățare continuă, adaptat realității din teren.

Oamenii pot învăța în ritmul lor, atunci când timpul le permite, fără a pierde coerența și standardele. În același timp, pentru companie, digitalizarea a însemnat vizibilitate și claritate: putem vedea exact ce competențe sunt parcurse, unde există lacune și cum se reflectă învățarea în performanța fiecărei farmacii.

Faptul că platforma este intuitivă și ușor de utilizat a crescut rata de adopție, iar datele generate ne ajută să facem legătura directă între dezvoltarea competențelor și rezultatele din teren. Astfel, învățarea nu mai este un obiectiv în sine, ci un instrument concret de creștere a performanței.

START FRUMOS — Construirea viitoarei generații Start Frumos este programul strategic prin care Felicia investește direct în formarea noilor farmaciști. Inițiativa oferă sprijin financiar complet pentru studenții din domeniu, stagii plătite în farmacii și angajare garantată după absolvire. Prin acest model, compania transformă deficitul de specialiști într-o oportunitate de creștere sustenabilă.

Proiectul Start Frumos: de ce ați ales să investiți în viitori farmaciști și ce rezultate v-ați propus pe 3–5 ani?

Este cert că deficitul de specialiști nu este o problemă temporară, ci una structurală, care nu poate fi rezolvată doar prin recrutare clasică. Într-o industrie în care calitatea actului profesional este esențială, nu ne putem permite soluții pe termen scurt.

Start Frumos a fost gândit ca un program de construcție pe termen lung: identificăm tineri cu potențial, îi susținem în perioada studiilor și le oferim un parcurs clar de integrare și dezvoltare profesională. Este o investiție care începe mult înainte ca oamenii să intre efectiv în rețea, dar care creează loialitate, stabilitate și competențe solide.

Pe termen de 3–5 ani, ne propunem să asigurăm un flux constant de specialiști bine pregătiți, aliniați la standardele și cultura Felicia, să reducem presiunea pe recrutare și să creștem calitatea serviciilor oferite pacienților. Pentru noi, Start Frumos este o investiție strategică în viitorul profesiei, al industriei și al companiei.

Cât de riscant este, pentru o companie mare, să investească masiv în oameni înainte ca rezultatele financiare să fie garantate?

Riscul real nu este să investești în oameni, ci să nu investești deloc și să pierzi capacitatea de dezvoltare pe termen lung. Fără oameni pregătiți, fără leadership dezvoltat și fără competențe actualizate, organizațiile ajung să reacționeze la prezent, nu să construiască viitorul. În acest context, investiția în oameni nu este un act de curaj, ci o formă de claritate strategică. Este modul prin care îți păstrezi direcția, consistența și capacitatea de a lua decizii bune, chiar și în perioade de incertitudine.

Bronze la Best Employee Engagement –
oamenii devin implicați atunci când văd lideri prezenți

Bronze la Best Employee Engagement / Best Place to Work: ce a contat mai mult – comunicarea, beneficiile unificate, leadershipul vizibil sau ritmul de ascultare?

Nu cred că engagementul se construiește alegând un singur element. El apare atunci când există coerență între ceea ce spune, ceea ce oferă și ceea ce face zilnic un conducator.

Dacă ar fi să le așez într-o logică, implicarea sinceră si comunicarea sunt fundamentale. Ele oferă credibilitate și fac beneficiile să fie percepute ca un element obiectiv, nu ca instrumente de compensare.

Oamenii devin implicați atunci când văd lideri prezenți, când sunt ascultați constant și când ceea ce li se comunică se confirmă în experiența lor de zi cu zi. Cred că această coerență a fost decisivă în obținerea recunoașterii.

Cum măsurați engagementul în mod practic și ce faceți când cifrele arată oboseală sau scădere de încredere?

E o combinație de instrumente cantitative și calitative. Folosim sondaje periodice, urmărim indicatori precum retenția, absenteismul și fluctuația, dar acordăm o importanță egală feedbackului direct din teren și dialogului constant cu echipele. Atunci când datele indică oboseală sau o scădere a încrederii, nu căutăm explicații rapide sau soluții cosmetice. Ne uităm la context: ritmul de lucru, schimbările recente, presiunile operaționale și modul în care s-a gestionat procesul. Este firesc să ajustăm prioritățile, ritmul și, uneori, chiar așteptările, pentru a preveni epuizarea.

De ce credeți că acest premiu este, poate, mai greu de câștigat decât unul axat pe procese sau rezultate financiare?

Pentru că procesele și rezultatele financiare pot fi influențate prin decizii punctuale, investiții sau ajustări structurale. Experiența oamenilor, însă, se construiește zilnic, prin comportamente consecvente și decizii mici, repetate în timp. Tocmai de aceea, acest tip de premiu testează maturitatea reală a organizației, nu doar eficiența ei operațională.

Felicia a integrat mai multe rețele și echipe cu identități diferite. Care a fost cea mai mare provocare în a construi sentimentul de „o singură companie”?

Cea mai mare provocare nu a fost integrarea proceselor sau a sistemelor, ci integrarea oamenilor la nivel de identitate. Fiecare rețea venea cu propria istorie, propriile obiceiuri și un mod diferit de a se raporta la muncă și la leadership.

Construirea sentimentului de „o singură companie” a însemnat să respectăm aceste identități, fără a le șterge, dar să construim treptat un sens comun. Oamenii au început să se simtă parte din aceeași organizație atunci când au văzut că standardele sunt aceleași pentru toți, că vocea lor contează și că direcția este clară. Acesta a fost, de fapt, cel mai dificil și cel mai important pas.

Cât de importantă a fost prezența dumneavoastră personală în teren, în farmacii și în discuțiile directe cu angajații, în acest proces?

Prezența nu este un gest simbolic, ci parte firească a rolului de lider într-un proces de transformare. În organizații mari, există riscul ca deciziile să fie luate exclusiv pe baza rapoartelor. Contactul direct cu oamenii și realitatea din farmacii oferă o perspectivă care nu poate fi obținută altfel. Oamenii au nevoie să vadă că conducatorul este prezent, că înțelege contextul real de lucru și că deciziile nu sunt luate de la distanță.

Ce mesaj transmite acest premiu?

E un mesaj important despre maturizarea mediului de afaceri din Republica Moldova. Arată că există organizații care pot concura la nivel internațional nu doar prin eficiență sau adaptabilitate, ci prin calitatea leadershipului, a culturii și a modului în care își tratează oamenii. Este un semn că și în Moldova se construiesc businessuri care gândesc pe termen lung, investesc în competențe și încredere și înțeleg că performanța sustenabilă nu vine din soluții rapide, ci din coerență și disciplină.

Sper că această recunoaștere să fie privită nu ca o excepție, ci ca un semnal că mediul de afaceri local are potențialul și maturitatea necesare pentru a se alinia standardelor internaționale.

Ce ați spune unui CEO din Moldova care încă privește cultura organizațională ca pe un „lux”, nu ca pe o investiție strategică?

I-aș spune că, în realitate, cultura nu este un lux, ci infrastructura invizibilă a oricărei organizații. Atunci când cultura este slabă sau incoerentă, orice strategie, oricât de bine gândită, devine greu de executat.

Cultura se vede în modul în care oamenii iau decizii când nu există proceduri clare, în felul în care reacționează la presiune și în capacitatea companiei de a rămâne coerentă în perioade dificile. Aceste lucruri nu pot fi compensate prin bonusuri sau campanii punctuale.

Din experiența noastră, investiția în cultură este una dintre cele mai pragmatice decizii de business. Ea îți oferă stabilitate, claritate și oameni care aleg să rămână și să construiască împreună cu tine. Iar într-o piață competitivă, această alegere este cel mai valoros avantaj pe termen lung.